管理智慧 | 企業最怕的不是今天被用戶無視，而是缺少未來存在感

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如果你乘坐時間機器穿越到 2040 年，未來企業和首席執行官會是什么樣？他們有了什么樣的變化？

或許，你會發現技術的推動作用越來越強，企業為了實現客戶親密度和發展速度，會采取各種新措施、新工具讓你應接不暇。

許多工作會外包，或者變成自動，剩下的崗位面對的幾乎都是關鍵任務。

平臺型公司急劇增加，業間的界限被打破。企業成功秘訣變成建立雙贏的伙伴關系，在整個生態系統的范圍內實現價值最大化。

事實上，許多首席執行官都認為自己的商業思維正在過時，他們意識到新時代已經到來。因此，有必要提前知曉“什么是未來企業”，并做好提前擁抱未來的準備。

• 得益于技術發展，未來企業將能夠兼得規?；c顧客親密度。
• 企業要成功，需明確任務，并且找到完成這些任務的核心角色，這就是我們所說的任務關鍵角色。
• 基于技術的平臺型公司已經從較少的雇員和較小規模的資本上挖掘出巨大價值。
• 在未來，資本結構將更具彈性。投資者將能夠投資特定項目而非整個公司。

許多首席執行官都認為自己的商業思維正在過時，他們意識到新時代已經到來。

新時代的企業，會有很多不一樣。

基本的戰略目標不會改變，但企業獲得成功的方式會顯著改變。業界會出現新的執行模式。在未來，企業需在一個高度動蕩的商業環境中，更好更快地向顧客交付規?；约坝H近客戶帶來的效益。

未來企業中的佼佼者會是什么模樣？

我們是怎樣走到這一步的？

其實，商業概念的發展貫穿一連串可定義的時代。

股東至上時代

我們目前處在“股東至上”這一階段，該階段最重要的主題就是持續追求股東利益最大化。

如同其前身職業化管理時代，股東至上時代有著如下特點：強調職業經理人的重要性，追求規?；?，從而實現領袖經濟。

但二者也有許多不同。股東至上的企業不再關注分散投資，重點回到核心業務。首席執行官和管理者以股東的利益為準，傾注極大的心血來實現股東回報——成功者將得到可觀的收益。

新時代的四大結構性力量

四大結構性力量累積的影響已經觸發新一輪的時代轉變，這一轉變在未來十年里將給商界帶來自 1970 年以來的最大改變。

技術

許多年來，技術一直在推動收益規?；?。但是隨著經濟越來越面向服務，越來越數字化，發展速度的重要性也與日俱增。

富有挑戰性的宏觀環境

業界對于股東至上原則帶來的不平等有著不少批判，隨著這些批判在當代企業的擁護下愈演愈烈，政府也在扮演著越來越活躍的角色。商界領導者和政治家都在強烈抵制某些企業主要關注股東利益的短期思維。所以，越來越多的首席執行官在呼吁，要有一個更完備的原則來充當自己公司文化戰略、人才戰略以及顧客戰略的中心要素。

勞動力

當前勞動力中占比最大的一代人是千禧一代。相比在公司內部不斷升職等傳統激勵因素，這一代人更注重新體驗。許多千禧之子喜歡在 Uber、任務兔子（TaskRabbit）以及亞馬遜的土耳其機器人（Mechanical Turk）等平臺上打零工。

企業復雜性

企業的本質也在變得愈加復雜。當今的首席執行官們發現戰略越來越難執行了。

未來企業?CEO 需掌控的五大主題

規?；c顧客親密度

對于未來企業來說，規?；张f會帶來潛在利益，但是規?；?、發展速度以及顧客親密度的驅動力在改變。

傳統策略基本上就是在規?；c顧客親密度之間進行權衡。如今，得益于技術發展，未來企業將能夠兼得規?；c顧客親密度。有了新一波可租用的基于云的服務，小企業哪怕自身不具有規?；馁Y本或能力，也有實現規?；男б娴目赡?。

在新時代，企業為了實現客戶親密度和發展速度，將會需要采取新措施，采用新工具。未來企業需要擁有一個 NPS 系統（Net Promoter System?）這樣強健有效的客戶反饋回路。同時，未來企業還需要運用敏捷方法（Agile methods），從而快速解決具體問題，保證企業正常運營。

職業經理人vs.任務關鍵角色（MCR）

在未來，企業要成功，需明確任務，并且找到完成這些任務的核心角色，這就是我們所說的任務關鍵角色。

當今普遍的情況是，公司的核心人物是職業經理人，而非任務關鍵角色。在即將到來的新時代，企業的首要任務將變成匯聚企業員工的專業知識。屆時，許多工作會外包，或者變成自動，剩下的崗位面對的幾乎都是關鍵任務。大多數工作都會是項目化的，敏捷團隊（Agile teams）會成為最大的組織者。

未來，企業需甄別出任務關鍵角色，并且指派最合適的人來扮演這些角色。

資本 vs. 生態系統

當下，企業的規模是根據其擁有、控制的資產來界定，但在未來，界定標準將變成企業控制的生態系統——資本及伙伴關系。

基于技術的平臺型公司已經從較少的雇員和較小規模的資本上挖掘出巨大的價值。

平臺型公司將繼續增加，繼續打破行業間的界限。但并非每個公司都能夠或者應該發展成為一個平臺。另外兩種類型的公司同樣能夠獲得成功——大規模外包的企業以及產品或服務供應商。

所有類型的公司——平臺型公司、外包公司、產品或服務供應商——共同的成功秘訣就是，建立雙贏的伙伴關系，在整個生態系統的范圍內實現價值最大化。

資本將重新定向

出于長遠考慮，未來公司將擁有新的所有制模式。隨著我們走出股東至上時代，企業界會出現更長的股票持有年限，上市企業更集中的所有制模式，更具彈性的資本結構，以及基于項目的定向投資。

新所有制和投資模式的發展，是為了讓企業的投資回報期與投資者的風險需求更能相互匹配。

在未來，資本結構將更具彈性。投資者將能夠投資特定項目，而非整個公司。這樣也就催生一個嶄新的金融中介生態系統，能夠幫助投資者尋找最合適的項目。

雙引擎，雙動力

一方面，未來企業的領導人需要以盡可能高效的方式運營其核心業務——當今的企業動力。另一方面，他們還需要開發新業務——未來的企業動力。新業務要能反映新客戶需求、新競爭者、新經濟模式，或者最好是同時反映這三者。

未來企業需管理好這兩種業務——動力一，即核心業務，動力二，即更具創新性的業務。

慣例、紀律以及持續增長是動力一的特點。而動力二的特點，是創新，以及迅速適應的能力。

新時代里最成功的企業，將是那些不僅利用動力一來實現增長，還能借動力二來轉型為未來企業的佼佼者。

此外，這些改變要求企業掌握的技能和領導方式，將與這四十年來流行的那些大為不同。

有的時候，因其身處的生態系統，及其對于任務關鍵角色的強調，你會感覺這是一家風險投資公司。有的時候，因其迅速調動、遣散資源的能力，你又會感覺這是一家專業服務公司。

職業經理人們過去 90 年來成功地引領我們的發展，而在當前的這場轉變之中，他們或許會是最關鍵的合作伙伴，或許會是前行的最大障礙。在適應轉變的過程中，領導者們需要采用新的度量標準和新工具來保證發展速度，不斷學習，幫助人才發揮最大潛能。

從今天開始新的征程吧。

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